Achtergrond: gericht sturen op sociale innovatie.

Grote vernieuwing door kleine stappen.

Wat drijft succesvolle innovatie? Is dat technologie of zijn het juist mensen en hun behoeften die de grootste impact maken? Bij Stendig geloven we dat innovatie kennis en inzet op gedrag en competenties vereist. We noemen deze inzet ‘sociale innovatie’ en zien dat dit steeds belangrijker wordt. Uit onderzoek komt het ook steevast naar voren: Alle werk- en denkkracht om je organisatie te laten vernieuwen heb je al in huis. De vraag is: hoe benut je aanwezige krachten en competenties optimaal? 

In dit artikel laten we zien waar te beginnen als het gaat om leren innoveren en het veranderen van gedrag, hoe je competenties ontwikkelen en slimmer werken stimuleert en hoe jouw organisatie kan gaan profiteren van alles dat sociale innovatie te bieden heeft.

Innovatie wordt vaak gedefinieerd als een sprongsgewijze vernieuwing: een grote stap die de oudere versie van een technologie, product of werkwijze overbodig maakt. In sommige gevallen komt zo’n innovatie ‘toevallig’ voorbij. Iemand besluit twee stenen hard op elkaar te slaan bij een hoopje droge bladeren, et voilà…vuur. In veel meer gevallen zijn innovaties echter het product van een lang denkproces, gekenmerkt door vallen en opstaan. Een heel verklaarbaar menselijk proces, nodig om tot sprongsgewijze vernieuwing te komen. Het vraagt een bepaalde cultuur in organisaties en het veranderen van gedrag.

Sociale innovatie.

We gaan soms voorbij aan dit feit dat er een zeer menselijk proces ten grondslag ligt aan innovatie. Het gaat om een andere verhouding tussen kennis houding gedrag. Juist deze menselijke kant is wat wij verstaan onder sociale innovatie. We sturen op competenties ontwikkelen, zoals conceptueel denken, flexibiliteit, organisatiebewustzijn en samenwerken. Op het creëren van de juiste set randvoorwaarden voor een vrij denkproces en zelforganisatie. Op het delen van successen én falen. En op het benutten van kracht van medewerkers. Het ‘sociale’ in sociale innovatie heeft in dit kader geen softe betekenis: het doel is innoveren, concurrentievoordeel behalen en hier beter van worden. Dit is wat sociale innovatie volgens ons interessant maakt: het bevindt zich op het snijvlak van persoonlijke – en organisatieontwikkeling.

Overigens hebben we het dan nog alleen maar over de context van werk en organisaties. We kijken verder dan de cultuur in organisaties. Een belangrijk uitgangspunt van sociale innovatie is dat dergelijke innovatie je ook ‘dwingt’ om te kijken naar de impact die je hebt op de maatschappij. Het betreft vaak innovaties die een sociale behoefte oplossen, zowel in termen van vooruitgang als door het ontstaan van nieuwe relaties en samenwerkingsverbanden.

“Organisaties zijn mensen, die op een bepaalde manier met elkaar samenwerken. Bij Stendig combineren we dan ook persoonlijke – en organisatieontwikkeling. Sociale innovatie is een voorbeeld is van deze combinatie. Het is een manier van werken. Je haalt ideeën van medewerkers op, benut hun talenten en haalt alles uit je organisatie. Vervolgens werk je toe naar oplossingen die medewerkers, je organisatie en de maatschappij verder helpen. Sociale innovatie werkt dus voor iedereen.”

Etienne Kreutzer

Stendig-advies

Drie belangrijkste basisprincipes.

Het sociaal innovatief vermogen van een team of organisatie leunt op drie basisprincipes.

 

  • Het hebben van een leercultuur. De ontwikkeling en het ‘sociale aspect’ zijn net zo belangrijk als het product of de dienst die eruit gaan komen. Het stimuleren van ondernemerschap en creëren van gestructureerde chaos werken goed: biedt kaders en uitdaging, waarbinnen men creatief losgaat. Stimuleer leren innoveren en competenties ontwikkelen.
  • Competentiegericht trainen. Werk vanuit persoonlijk talenten. Samenwerken is heel belangrijk, zowel binnen als buiten het team of organisatie. Je moet je flexibel opstellen, want vaak gaat het om een idee dat zich ontwikkelt. Het benutten van individueel talent voegt waarde toe en versnelt innovatie. Investeer in competentiemanagement.
  • Aansturing vanuit open leiderschap: Als manager aansturen op sociale innovatie. Een goed antwoord begint met een goede vraag: bedenk welke opgaven beperkend zijn en wat wel stimuleert. Niet alles hoeft ook in één keer: begin met een brede brainstorm, geef feedback op het proces of voeg tussentijds externe kennis of invloeden toe. Ga niet voorbij aan zelforganisatie, waarbij medewerkers eigen talenten en externe experts benutten. Laat iedereen jou bijpraten, zodat jij kan optreden als verander manager.

Grote vernieuwing door kleine stappen.

Eerder zeiden we dat technische vernieuwing het resultaat is van menselijk handelen; van samenwerking, doorontwikkeling en van vallen en opstaan. De drie randvoorwaarden die we schetsen kunnen zorgen voor een wendbare organisatie, waarin vernieuwing zit ingebakken in het werk- en denkproces. Hier ligt echter ook de grote uitdaging voor veel organisaties; we zijn niet gewend om een open leercultuur te hebben. We trainen nog té vaak taakgericht in plaats van competentiegericht. En directief leiderschap is nog steeds aan de orde van de dag.

Het stimuleren van sociaal innovatief gedrag begint met kleine stapjes. Voer eens een goed gesprek aan de koffietafel, of op de bank. Wat houdt mensen nu tegen in de uitvoering van hun ideeën? Wat vinden en verwachten ze van leiderschap? Is men voldoende in staat om talent te benutten? Is iedereen het eens over de koers van de organisatie? Voer deze gesprekken informeel en met maximaal drie personen; maak er geen vergadering van. Zorg wél dat er opvolging komt. Beloof als manager een stap te zetten, hoe klein die stap ook is.

Verander zo de verhouding tussen kennis houding gedrag en ervaar dat anders organiseren, met de mens en zijn competenties centraal, zorgt voor een andere werkbeleving. En andere ideeën.