Hoogwaardige gesprekken om zelf op voort te bouwen.

Hoe zitten medewerkers in de wedstrijd? Een belangrijke vraag om te stellen. Of je als organisatie nu aan het veranderen bent of stabiel aan de weg timmert, het is belangrijk om je te oriënteren op de beleving van medewerkers. En op de zaken die volgens hen anders of beter kunnen.

Een informele en waardevolle dialoog is echter niet altijd eenvoudig te realiseren.  Als collega en leidinggevende is het lastig kritisch te zijn en door te vragen op mogelijk gevoelige onderwerpen.

Onze ervaring als gedragskundigen stelt ons in staat om wel te reflecteren op hetgeen medewerkers zien en voelen gebeuren. Daarbij is een gesprek ook de gelegenheid om kennis vanuit bijvoorbeeld gewoontevorming en gedragsverandering in te brengen. En om de gewenste volgende stap te achterhalen.

Waarom een gesprek op de bank?

Onze Stendig-bank is ontworpen met een knipoog naar de Freudiaanse sofa. Onze bank is bedoeld om een goed gesprek te voeren in een comfortabele, veilige omgeving. Of het nu gaat om een één-op-één gesprek van 45 minuten of een groepsgesprek van een dagdeel, na het gesprek gaat iedereen met geklaarde lucht en een open houding verder. Na de gesprekken rapporteren we aan de opdrachtgever over te nemen vervolgstappen.

 

  • Je merkt dat een verandering of de dagelijkse praktijk niet gedragen wordt, motivatie ontbreekt of positief beleefd wordt.
  • Je wilt weten hoe collega’s of medewerkers invulling geven aan een breed begrip zoals innovatie of zelfsturing.
  • Je collega’s of medewerkers persoonlijke aandacht wil geven voorafgaand en tijdens een verandertraject.
  • Afdelingen op een verschillende manier om gaan met een verandering.

Twee vormen van gespreksvoering.

Eén-op-één-gesprekken & groepsgesprekken.

Lees hieronder meer.

Eén-op-één gesprekken.

Deze meer persoonlijke bank-gesprekken worden ingezet om mensen individueel aandacht te geven en te horen. Ze kunnen hun hart luchten, hun kijk op de zaak uiten en hardop denken. De gesprekken kunnen gaan over de meer gevoelsmatige kant van een traject (iemands beleving van de gang van zake) of focussen op een specifieke ontwikkelbehoefte.

Toepassingen zijn onder anderen:

  • Persoonlijke ontwikkeling: We bespreken wat onze gesprekspartner in een workshop of training wel en niet wil behandelen, op welk niveau hij of zij instapt en welke oefeningen gewenst zijn.
  • Motivatie achterhalen: Als mensen een traject niet volgen, kan dit verschillende oorzaken hebben. Van niet willen veranderen tot inhoudelijk de meerwaarde niet zien, het is zaak te achterhalen wat iemand belemmert. Alleen dan zijn gerichte vervolgstappen te bedenken.
  • Aandacht schenken: Soms is het gewoon wenselijk te horen hoe medewerkers in de wedstrijd zitten. er voor te zorgen dat alles gezegd is en de neuzen dezelfde kant op staan.

Groepsgesprekken.

Groepsgesprekken hebben de vorm van een interactieve workshop. Wij delen ideeën en verkennen toepassing en valkuilen met de aanwezigen. Deelnemers hebben de regie. Zij moeten er straks immers iets aan hebben.

Naast een goed gesprek over ideeën zijn groepsgesprekken bij uitstek geschikt om draagvlak te creëren voor verandering. In een veilige omgeving, met ons als facilitator. Zo kan een gesprek plaatsvinden tussen twee afdelingen die het maar niet eens worden en die wel moeten gaan samenwerken.

Ook kan in gezamenlijkheid een verandering of thema verkend worden. Thema’s waarover we eerder spraken met organisaties:

  • Sociale veiligheid: Het is een actueel thema onder leidinggevenden en HR-managers. Met name omdat pesten en ongewenst gedrag moeilijk bespreekbare onderwerpen zijn. Wij werken naar een positief werkklimaat toe.
  • Samenwerken & communiceren: Een eilandjescultuur of verschillende generaties of specialisaties die niet samenwerken, met alle gevolgen vandien. Een algemeen communicatieplan doet geen recht aan de achterliggende reden. We praten met de betrokken groepen over perceptie, feedback geven en vragen stellen.
  • Veiligheidscultuur:  Veiligheid en bedrijfsrisico’s worden vaak ondergebracht in complexe protocollen. Individuele medewerkers voelen dan weinig persoonlijke verantwoordelijkheid. Hoe stimuleer je individueel eigenaarschap? We praten in dit geval over gewoontegedrag, belonen versus straffen en regels versus risico.