Kader 

Profileren richting partners.

In dit scenario lees je hoe we de (hernieuwde) identiteit van een afdeling in de eigen organisatie bestendigen. Het scenario gaat uit van drie maanden, waarbij we als externe kartrekker 0.4 FTE aanwezig zijn in de organisatie. De beschreven case is gebaseerd op eigen ervaringen en geanonimiseerd.

Samen met programma-managers van de afdeling hebben we in een middag een veranderstrategie opgezet. Dit leverde een hoofddoelstelling met drie werkpunten op, waar we gedurende drie maanden mee aan de slag zijn gegaan.

Hoofddoelstelling: bepaal wat de boodschap en een effectieve werkwijze is voor deze afdeling, zodat voor zowel interne als externe partners duidelijk wordt wanneer en voor welke onderwerpen deze afdeling in te schakelen is en de afdeling meerwaarde kan bieden.

1: Kernwaarden

De kernwaarden van de afdeling zijn niet scherp. Het is daardoor ook niet duidelijk welke plek de afdeling inneemt in de overkoepelende organisatie. Samen met het management en afdelingsleden is gekeken naar wie er werkt en waarom, alsmede naar hoe met zelf de afdeling zou karakteriseren.

w

2: Framing

Verzoeken vanuit de afdeling worden door partners veelal gezien als bemoeizuchtig of belerend. Er zijn scenario’s uitgewerkt, zodat afhankelijk van de context en gesprekspartner, een verzoek helder overgebracht kan worden.

3: Samenwerking

Omdat de afdeling bestaat uit acht medewerkers, is iedereen overal van op de hoogte en bij betrokken. De sfeer is goed; de angst bestaat voor tunnelvisie, taken die blijven liggen en eenzijdig denken. Begrippen zoals ‘leiderschap’, ‘autonomie’ en ‘zelfvertrouwen’ zijn besproken en werkzaamheden zijn verdeeld aan de hand van wat medewerkers kunnen en willen.

Uitvoering project

1: Kernwaarden

> Met medewerkers en managers zijn gesprekken gevoerd op onze bank, in daarmee ontwapenende omgeving. De dialoog werd gevoerd over de eigen identiteit en die van de afdeling. Hieruit zijn kernwaarden verkregen.

> Onderling is uitgesproken wat men geleerd heeft van deze gesprekken, over elkaar en de organisatie, en de volgende dialogen zijn gepland.

Resultaat: planning van vrije tijd en ruimte om bij elkaar te komen, zodat het informele karakter en de onderlinge contacten niet verloren gaan ondanks de huidige aandacht voor de organisatieverandering.

w

2: Framing

> Er zijn focusgroepen georganiseerd met ‘de doelgroep’ en de afdeling. Zo is geleerd wat de perceptie van de afdeling is bij de doelgroep en hoe de communicatie overkwam.

> Er is vastgesteld hoe de afdeling overkomt en wil overkomen. Bij dit laatste zijn woorden en boodschappen geformuleerd.

> Middels specifieke trainingen met een trainingsacteur zijn verscheidene scenario’s en communicatie-stijlen besproken zodat ongeacht context, de boodschap uitgesproken kan worden.

Resultaat: Sterk verbeterde communicatie- en storytelling-vaardigheden waardoor medewerkers flexibeler zijn geworden in gesprekken, niet in de minste plaats door meer vertrouwen in het eigen kunnen.

3: Samenwerking

> Binnen de thema’s ‘duurzaamheid’ en ‘innovatie’, twee thema’s waar de afdeling veel mee te maken heeft, zijn unieke rollen bedacht. Deze rollen zijn toebedeeld, ongeacht functie (medewerker of management). Zo zijn leden van de afdeling gewend geraakt aan inhoudelijke verantwoordelijkheid en abstract en flexibel denken.

> Er is een klankboard opgezet met enkele teamleden en de adviseurs vanuit Stendig, zodat de afdeling intern nieuwe ideeën kan toetsen.

Resultaat: Vanuit hun eigen kracht en rol zijn medewerkers beter gaan samenwerken, waarbij zowel het leerproces als het uiteindelijke denken in nieuwe rollenpatronen een grote meerwaarde leverde voor de communicatie richting doelgroepen en het toepassen van nieuwe inzichten.