Kader 

Samenwerken

In dit scenario laten we zien hoe we twee teams fuseren die samen meer zijn dan de som der delen. Er moet één team ontstaan waarbij verschillende expertises met elkaar in contact staan en een soepele manier van werken ontstaat. Het nieuwe team (22 medewerkers) wordt verantwoordelijk voor conceptontwikkeling én productie voor een specifieke klantgroep.

In de huidige situatie zijn teams terughoudend en elk team houdt vast aan de bekende manier van werken, wat de samenwerking niet bevordert.

Een adviseur was hiervoor 0.2 FTE aanwezig bij de klant.

Hoofddoelstelling: Twee teams laten ervaren hoe zij als een geheel kunnen opereren, om zo alle expertise in huis te benutten en de dienstverlening en productie verder te verbeteren.

Randvoorwaarden voor dit project zijn dat de sessies niet vol ‘gekke oefeningen’ zitten, praktisch van aard zijn en het niet te dik er bovenop ligt dat de bedoeling is dat men beter gaat samenwerken. De twee teams moeten ervaren wat de voordelen van samenwerken zijn, niet (nogmaals) opgelegd krijgen dat ze moeten gaan samenwerken. Na de sessies dienen medewerkers zelfstandig taken op te pakken, zonder verdere begeleiding van het management of externe adviseurs.

1: Starten - presentatie

Het is onduidelijk wat medewerkers precies vinden van het voorgestelde traject en het lijkt onwenselijk alles al vooraf te bepalen. Een transparante invulling wordt besproken en gekozen.

w

2: Twee werksessies

Medewerkers zijn uitgenodigd om sessies bij te wonen die kort en open zijn. Geen ingewikkelde programma’s en oefeningen; wel de mogelijkheid om samen te leren.

3: Inspiratie - Spreekuur

Medewerkers hebben zelf aangegeven hoe ze verder willen met het ontwikkeltraject en zijn in de lead. Als extern klankboard zijn we periodiek aanwezig.

Uitvoering project

1: Starten - Presentatie

> – Losse sessies en trainingen zonder context geloven we niet in; de sessies moeten aansluiting vinden bij wat er al speelt in de organisatie en het ontwikkeltraject begeleiden. In dialoog met het management is bepaald wat er speelt en wat de ambitie is.

> We hebben ideeën gedeeld over wat er komt kijken bij teams bouwen en gesproken over de wijze waarop de werksessies aangekondigd gaan worden.

> Het uitnodigen van deelnemers aan de werksessies gebeurt vanuit Stendig. We geven concrete input en hulpvragen voor de werksessies. 

Resultaat: Er zijn duidelijk afspraken gemaakt over het gewenste doel en het feit dat de weg er naar toe in handen is van de medewerkers. Management en Stendig-adviseur hebben een faciliterende rol. 

w

2: Twee werksessies

> In de eerste (relatief korte) sessie is aan medewerkers gevraagd om te presenteren wat de huidige organisatiecultuur is. Medewerkers kregen specifieke thema’s toebedeeld. In de tweede werksessie zijn medewerkers uitgedaagd om in dezelfde groepjes ‘de ideale bedrijfsvoering’ te schetsen. De uitkomsten per groepje zijn wederom gepresenteerd.

Resultaat: Medewerkers hebben voor het eerst samengewerkt en nagedacht over organisatiecultuur. Men is bovendien gewend geraakt aan management en adviseurs vragen wat er nodig is om verder te komen. 

3: Inspiratie - Spreekuur

> Tijdens de eerste twee werksessies is besloten dat de adviseur van Stendig met enige regelmaat aanwezig is in de organisatie, om te observeren en te spreken. Hij zal in gesprek gaan met medewerkers en hen voorzien van nieuwe ideeën middels korte presentaties. Op basis van deze input wordt een periodiek spreekuur ingericht door medewerkers.

Resultaat: De voor medewerkers gewenste wijze van werken is besproken, wat betekent dat de inzet van adviseurs gericht is en men vooral zelf aan het werk is om een goed team op te zetten. Er is daartoe ook een planning voor toekomstige bijeenkomsten opgesteld.